Pogovor je bil. Morda je bil celo dober: obe strani sta povedali svoje, napetost je popustila in naslednji teden je bilo delo videti bolj sproščeno. Čez tri tedne se je ista stvar vrnila. Drug projekt, druge besede, isti občutek v sobi.
Enkratno nesoglasje je običajen del dela. Ljudje se ne strinjajo, si to povedo in gredo naprej. Zanimivo pri konfliktu na delovnem mestu ni intenzivnost posameznega izbruha, ampak ponovitev. Kadar se ista napetost vrača v novih oblikah, to ni več podatek o enem pogovoru. Je podatek o tem, kako ekipa vsak dan deluje.
Ponavljanje zato ni nujno znak, da pogovor ni bil dovolj jasen ali dovolj odločen. Pogosto pomeni, da je naslovil dogodek, ne pa pogojev, v katerih ta dogodek nastaja. Dogodek se da pospraviti v pol ure. Pogoji ostanejo.
V programu Kultura sodelovanja 365 je izhodiščna misel zapisana zelo naravnost: napetosti v timu so lahko odraz nejasnega vodenja, neizraženih pričakovanj ali ustaljenih načinov sodelovanja. Beseda lahko je del trditve in ne olepšava. Nihče ne trdi, da je vsak konflikt sistemski. Trditev je bolj uporabna od tega: preden sklenete, da gre za človeka, obstaja nekaj mest, kjer je vredno pogledati, in ta mesta so pogosto prazna.
Neizrečena pričakovanja. Vodja pričakuje, da bo sodelavec ob zamiku pri projektu javil sam, brez vprašanja. Sodelavec pričakuje, da bo vprašan, če je kaj pomembnega. Nobeden od njiju tega ni nikoli izrekel na glas, ker se je obema zdelo očitno. Ko zamik pride, oba doživita isti dogodek kot potrditev, da druga stran ne dela svojega dela.
Nejasne odgovornosti. Nekaj je padlo skozi. Ko vprašate, kdo je bil za to zadolžen, dobite dva mirna, prepričana in različna odgovora. Nihče ni lagal. Meja med dvema vlogama preprosto nikoli ni bila določena, ker je do zdaj vsakič nekdo pač poskrbel za to.
Nejasno vodenje. Prioritete se tiho premikajo, odločitve se sprejmejo v hodniku in do ekipe pridejo po delih. Ljudje si manjkajoči del razložijo sami, vsak po svoje, in te razlage nato trčijo med seboj, ne z vodjo.
Ustaljeni načini sodelovanja. Nekatere stvari se pri nas pač delajo tako. Nihče se ni nikoli odločil, da bo tako, a vsi to zdaj branijo, ker je alternativa nedomišljena. Novi človek v ekipi to prvi opazi in ga zato hitro doživimo kot moteč element.
Povratna informacija, ki pride le ob napaki. Kadar ta pride le takrat, ko je nekaj narobe, se človeku sčasoma vsak pogovor o delu napove kot obtožba. Takrat se še dobronamerno vprašanje sliši kot očitek, odgovor pa je obramba. Program Kultura sodelovanja 365 ima med svojimi vsebinskimi sklopi tudi temo o povratni informaciji, ki odpira prostor za razvoj, in prav v tem je razlika: povratna informacija, ki obstaja samo ob napaki, prostora ne odpira.
Nič od naštetega ne opravičuje ničijega vedenja. Ljudje ostanejo odgovorni za to, kako ravnajo. Gre za vprašanje, kam pogledati najprej.
Vtis, da gre za konkretnega človeka, ni napačen v tistem, kar vidite. Konflikt se res pokaže pri nekom. Nekdo dvigne glas, nekdo neha odgovarjati na sporočila, nekdo na sestanku pove tisto, kar drugi mislijo. Pogoji, ki k temu pripeljejo, se ne pokažejo nikjer. Nimajo obraza, imena in trenutka.
Zato je razumljivo, da se pozornost ustavi pri osebi. Ista misel je v opisu programa Kultura sodelovanja 365 zapisana takole: izziv, ki se kaže pri posamezniku, je lahko povezan z delovanjem celotne ekipe. To ni prizanesljivost do posameznika. Je opozorilo, da je tisto, kar vidite, konec verige in ne njen začetek.
Če to preverite, se spremeni nekaj zelo praktičnega. Za ukrepanje ne potrebujete več sklepa o značaju sodelavca. Vprašanje, kakšen človek je nekdo, je težko, sporno in nanj ni mogoče zanesljivo odgovoriti. Vprašanje, kaj v našem načinu dela tak izid omogoča, je odgovorljivo, in odgovor je uporaben ne glede na to, kdo bo čez leto dni sedel na tem mestu.
Tipologije zahtevnih sodelavcev in značajski profili pri tem ne pomagajo, čeprav so na prvi pogled mikavni. Tak seznam se ne bere, ampak uporabi, in uporabi se na resničnem človeku, ki oznako potem nosi še leta. Kar potrebujete, ni oznaka za nekoga. Potrebujete boljše vprašanje.
Vzemite eno konkretno situacijo, ki se ponavlja, in ji zastavite nekaj vprašanj. Odgovori nanje pokažejo tisto, česar v sami situaciji ni videti.
Zadnji dve vprašanji sta neprijetni in prav zato koristni. Kadar se odgovor na katero od njiju glasi, da tega nikoli nismo določili ali da nisem povedal, ker se mi je zdelo očitno, konflikt ni izginil. Dobil pa je obliko, s katero se da nekaj narediti.
Ko se za pogovor odločite, je najpomembnejša odločitev, o čem bo. Predmet je delo: kaj je bilo dogovorjeno, kaj se je zgodilo, kaj bi moralo biti drugače, da bi šlo drugače. Predmet ni človek, njegov odnos do dela ali njegova osebnost. Ta razlika je slišna že v prvem stavku in odloči, ali bo sogovornik razmišljal ali se branil.
Pogovor vodi tisti, ki človeka dejansko vodi, in poteka na štiri oči. Sprašuje, ne sklepa. Vodja, ki pride z že izdelanim zaključkom, bo dobil potrditev ali molk, nikoli pa informacije, zaradi katere je pogovor sploh začel. Kdor želi ta del znanja načrtno okrepiti, bo v prispevku o komunikacijskih veščinah našel splošnejšo obravnavo iste teme.
Čustva se bodo najbrž pojavila, pri sogovorniku ali pri vas. Niso motnja v pogovoru in niso znak, da je šlo nekaj narobe. Povedo, kaj je človeku pomembno in kje se je nekaj nabralo. Program Kultura sodelovanja 365 to obravnava kot lastno temo, o čustvih in močeh, ki se skrivajo za njimi. V pogovoru to pomeni preprosto stvar: čustvo se prizna in se ne komentira, pogovor pa se vrne k delu.
Kar pogovor ni: ni obravnava človekovega zasebnega življenja, ni ocenjevanje njegovega značaja in ni nadomestek za strokovno vodeno delo, kadar je to potrebno. Zaključi se z nečim konkretnim, kar je mogoče čez tri tedne preveriti. Če se konča le z boljšim vzdušjem, se bo, tako kot uvodoma, čez tri tedne vrnil.
Precej tega lahko vodja naredi sam in naj to tudi naredi. Izrečena pričakovanja, določene odgovornosti in redna povratna informacija so delo vodje in ne zahtevajo zunanje podpore.
Nekje pa se vprašanje premakne: ali je to sploh še mogoče urediti od znotraj. Kadar je vzorec starejši od sedanje sestave ekipe, kadar je njegov del tudi vaš lasten način vodenja in ga sami težko vidite, ali kadar ljudje pomembnih stvari v sobi preprosto ne povedo več, je smiselno razmisliti o strokovno vodenem delu s celo ekipo.
Tak proces je Kultura sodelovanja 365, program strokovno vodenih izkustvenih in interaktivnih srečanj za dvig kulture sodelovanja v timih in kolektivu. Srečanje traja štiri pedagoške ure in poteka v manjših skupinah, predvidoma do štirinajst udeležencev.
Vsebine niso vnaprej določen paket. Sodelovanje se začne z uvodnim pogovorom z vodstvom ali kadrovsko službo, v katerem se opredelijo aktualni izzivi, nato pa se izberejo teme, ki v dani situaciji lahko naredijo največji premik. Med primeri vsebinskih sklopov je tudi tema o tem, kaj se skriva pod površjem konflikta, poleg nje pa še povratna informacija, odgovornost in vodenje. Program strokovno vodi Eva Ferjan, psihologinja, transformativna vodstvena coachinja, mediatorka in strokovnjakinja za razvoj timov.
Kaj je po takem sklopu drugače, je odvisno od izbranega fokusa in števila srečanj. Med spremembami, ki jih je v tem primeru mogoče pričakovati, je tudi ta, da se o pomembnih in zahtevnih temah v ekipi govori pravočasno, jasno in konstruktivno. To ni zagotovilo in ni rezultat, ki bi ga bilo mogoče obljubiti vnaprej.
Če vam je opisana situacija domača in ne veste, ali sodi v tak proces ali ne, je najhitrejša pot, da jo opišete. Stopite v stik z nami in skupaj pogledamo, kaj bi bilo v vašem primeru smiselno.
Prijavite se na naše inspiracijske e-novice in prejmite brezplačni priročnik:
»Odkrijte svojo hierarhijo vrednot«
MEDARHIV d.o.o., so.p.
Vrečerjeva ulica 14
3310 Žalec
Davčna številka: SI 98579452
Matična številka: 3955338000
Kontaktna številka: 080 48 45
365°Digital © 2026 Vse pravice pridržane.
Spletno stran vzdržuje in nadgrajuje Aithena | Originalna izdelava: Starfiniti d.o.o.
