Nekoga imate v mislih že nekaj tednov. Prvič se je zgodilo nekaj, kar vas je zmotilo, pa ste presodili, da ni vredno omenjati. Drugič ste si rekli, da je bil pač slab teden. Tretjič ste ugotovili, da že vodite evidenco. Zdaj vas čaka pogovor, ki se mu izogibate, in del razloga za to je, da ta pogovor ne nosi več enega dogodka, ampak vse, kar je vmes ostalo neizrečeno.
Rešitev se zato pogosto išče na napačnem mestu. Vodje sprašujejo, kako naj neprijetno stvar povedo tako, da ne bo neprijetna. Odgovor je večinoma ta, da bi morala biti povedana takrat, ko je bila še majhna. Povratna informacija, ki pride sproti, je kratka in skoraj nezanimiva. Ista vsebina čez pol leta je ocena človeka.
Marsikje je edini dogovorjeni prostor za takšne pogovore letni razgovor. Kot oblika ima tri težave hkrati. Delo, o katerem teče beseda, je zdavnaj končano in nanj ni več mogoče vplivati. Sogovornik se posamezne situacije pogosto ne spomni dovolj natančno, da bi jo prepoznal, zato se pogovor sprevrže v dokazovanje, kaj se je sploh zgodilo. In ker gre za termin, rezerviran posebej za to, se marsikaj, kar je v njem izrečeno, hitro sliši kot sodba o človeku in ne kot pripomba k delu.
Na strani programa Kultura sodelovanja 365 je zapisano, da se kultura oblikuje vsak dan, da enkratna delavnica lahko prinese novo znanje in navdih, trajnejši premik pa nastane, ko zaposleni nova spoznanja povežejo s konkretnimi situacijami pri delu, jih preizkusijo v praksi in se k njim ponovno vrnejo. To je opis njihovega pristopa k razvoju kulture in ne ugotovitev o povratni informaciji.
Razlog, zaradi katerega letni razgovor slabo služi temu namenu, pa je istega reda. Kar je povedano ob konkretni situaciji, ima datum in dejanje, na katero se nanaša. Kar je povedano pol leta pozneje, ima samo naslovnika.
Preden se lotite priprave, preverite eno stvar, ki pogovor pogosto pokvari vnaprej. Pričakovanje, ki ni bilo nikoli izrečeno na glas, in to z besedami, po katerih bi sogovornik lahko ravnal, ni pričakovanje. Je želja. Povratna informacija o neizpolnjeni želji zveni krivično, ker tudi je.
Preverite torej, ali je bilo izrečeno, komu, kdaj in v katerih besedah. Da bi bil nekdo bolj samoiniciativen, ni nekaj, po čemer je mogoče ravnati. Da nas obvesti isti dan, ko postane jasno, da se rok ne bo izšel, in ne šele na naslednjem sestanku, pa je. Razlika ni v strogosti. Je v tem, ali obstaja dejanje, ki ga sogovornik lahko naredi ali opusti, in ali oba veste, kdo presodi, da je narejeno.
Če se izkaže, da izrečeno ni bilo, pogovor vseeno opravite. Samo vsebina je druga. Ne govorite o tem, da nekaj ni bilo narejeno, ampak se o tem šele dogovorite. To je precej krajši in precej lažji pogovor od tistega, ki ste ga načrtovali.
Priprava ni scenarij in ni vaja iz komunikacijskih veščin. Je nekaj vprašanj, na katera si odgovorite sami, preden vstopite v prostor.
Kaj ste dejansko videli ali slišali? Ne kaj ste iz tega sklepali, ampak kaj bi opazil tudi nekdo drug, ki bi bil takrat zraven. Da zapisnika ni bilo tri sestanke zapored, je opažanje. Da mu ni mar, je sklep. Sklep boste med pogovorom morda potrdili, morda pa tudi ne. Če ga poveste kot izhodišče, se bo pogovor začel z branjenjem.
Zakaj je to sploh vredno povedati? Če posledice za delo ni, gre bolj za osebno preferenco kot za povratno informacijo. Če posledice ne znate ubesediti, je to koristen znak, da pogovor še ni pripravljen.
Kaj želite, da bo po pogovoru drugače? Povejte to kot dejanje in ne kot lastnost. Lastnosti sogovornik do petka ne more zamenjati, ravnanja pa lahko.
In česa še ne veste? Skoraj vedno obstaja razlaga, ki je nimate. Vprašanje ni retorično. Če niste pripravljeni slišati odgovora in po njem morda spremeniti tudi tega, kar boste zahtevali, pripravljate obvestilo in ne pogovora.
Odpor ni znak, da je pogovor propadel. Je pričakovana oblika pogovora, v katerem nekdo sliši nekaj neprijetnega o svojem delu, in praviloma vam pove nekaj, česar drugače ne bi izvedeli.
Kadar se sogovornik ne strinja z dejstvi, preverite dejstva in ne branite svoje razlage. Če se izkaže, da ste se zmotili, to povejte. To se vam bo obrestovalo že pri naslednjem pogovoru.
Kadar ponudi razlago, ki je niste imeli, jo vzemite dovolj resno, da spremenite, kaj boste zahtevali. Sicer ste vprašali samo na videz.
Kadar odgovori z lastnim očitkom, ga ne zamenjujte za izgovor in ga tudi ne obravnavajte takoj. Zabeležite si ga in se zanj dogovorite posebej. Pogovor, v katerem si dva izmenjujeta očitke, se konča neodločeno in nič se ne premakne.
Kadar sledi molk, ga pustite. Molk je pogosto najkrajša pot do stavka, ki ga sogovornik še sestavlja.
Nekje pa se to konča. Če se ista napetost vrača že mesece, če je vpletenih več ljudi in če se pogovor vsakič ustavi na istem mestu, ne gre več za povratno informacijo, ki bi jo lahko podali. Takrat je bolj smiselno pogledati, kaj se skriva pod ponavljajočim se konfliktom v timu, kot še enkrat ponoviti pogovor, ki ni deloval.
Pogovor, ki se konča z medsebojnim razumevanjem, se pravzaprav ni končal. Čez tri tedne nihče od obeh ne bo znal povedati, ali se je kaj premaknilo, ker ni bilo dogovorjeno nič, kar bi bilo mogoče prepoznati.
Zato na koncu izrecno povejte, kaj bo drugače, in kdaj bosta to pogledala. Termin ni formalnost. Je edini razlog, da se vsebina pogovora ne bo raztopila v dobri nameri.
Prakso naredi šele drugi pogovor. Če je bil prvi opravljen dobro, je drugi kratek: pogledata, kaj se je zgodilo, in ali dogovor še drži. Podoben razmislek je vgrajen tudi v program Kultura sodelovanja 365, kjer se po dogovorjenem sklopu srečanj z vodstvom ali HR preverijo opaženi premiki in določijo naslednji koraki. To je opis njihovega procesa in ne priporočilo, kako pogosto naj svoje dogovore preverjate vi.
Velik del tega vodja postavi sam in tudi mora. Sproten pogovor o delu je del vodenja in ne dodatna veščina, ki bi jo kdo drug opravil namesto njega.
Nekaj pa je položajev, ki jih posamezen pogovor ne doseže. Kadar težava ni en človek, ampak način, kako se v ekipi sploh govori o delu. Kadar bi isti pogovor morali opraviti s petimi ljudmi hkrati in bi vsak od njih menil, da gre za nekoga drugega. Kadar je del tega, o čemer se pogovarjate, tudi vaš lastni način dela, in ste torej hkrati stranka in sodnik.
V takih primerih strokovno vodeno okolje naredi nekaj, česar posameznik ne more. Kultura sodelovanja 365 so strokovno vodena izkustvena dinamična srečanja za dvig kulture v timih in kolektivu. Med temami, ki jih program navaja, je povratna informacija, ki odpira prostor za razvoj, navedena ločeno od teme konflikta, fokus srečanj pa se izbere glede na dejansko situacijo v podjetju.
Če vas zanima, kaj bi bilo smiselno v vašem primeru, se dogovorite za uvodni pogovor.
Prijavite se na naše inspiracijske e-novice in prejmite brezplačni priročnik:
»Odkrijte svojo hierarhijo vrednot«
MEDARHIV d.o.o., so.p.
Vrečerjeva ulica 14
3310 Žalec
Davčna številka: SI 98579452
Matična številka: 3955338000
Kontaktna številka: 080 48 45
365°Digital © 2026 Vse pravice pridržane.
Spletno stran vzdržuje in nadgrajuje Aithena | Originalna izdelava: Starfiniti d.o.o.
